第四章 项目管理一般知识
知识点
1、项目、项目管理的定义；项目特点；项目目标特征；
2、项目干系人的定义及项目干系人包括哪些人
3、项目管理包括哪9大知识领域；项目管理需要的专业知识和技术；项目经理素质；
4、各种项目组织风格及其优缺点；主要是项目型、职能型和矩阵型。
5、项目费用与人力投入模式在项目各个阶段的情况；项目干系人的影响随时间的变化情况；需求变更的代价随时间变化的情况；
6、项目各个阶段的划分，以及各个阶段的主要工作内容。
7、几种典型的项目生命周期模型及其适用的项目情况，具体包括瀑布模型、V模型、增量模型、螺旋模型、喷泉模型、基于RUP(Rational Unified Process,统一软件开发过程）的软件过程等等。
8、项目管理过程的PDCA(P-plan，计划；D-do,执行；C-check，检查；A-act，处理循环。
9、单个项目管理的5个过程组及主要工作任务，5个过程组之间的关系。
4个过程（技术类过程、管理类过程、支持类过程、改进类过程）
项目管理过程图示（非常重要）；
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（一）项目的定义、目标特点等
1、项目是为达到特定目的、使用一定资源、在期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目目标包括成果性目标（满足客户要求的产品、系统、服务或者成功）和
约束性目标（时间、成本、质量）
2、项目的目标特性：1）不同的优先级 2）项目目标有层次性
3、项目特点：临时性（有明确的起始和结束时间）、独特性（独有的）、渐进明细（逐步完成的）
4\ 信息系统集成项目有以下几个显著特点
1）信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点
2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
3）系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
4）高技术与高技术的集成。 系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成。它体现更多的设计、调试与开发，是高技术行为。
5）系统工程。 系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。
6）项目团队年轻，流动率高。
7）强调沟通的重要性。
5、项目管理与运作管理、战略管理的区别与联系。
项目与运营
相同点：都需要由人完成、受制于资源、需要计划执行与控制。
不同点：
项目是：临时性与独特性、目标是达到项目目标
运营是：连接性和重复性、目标维持已有业务。
一个组织内，一下一项或多项战略考虑是项目被批准的典型依据：市场需求、业务需求、客户或自身要求。
6、软技能：有效沟通、施加影响、领导、激励、谈判与冲突处理、解决问题。
7、项目干系人
1）项目干系人指那些积极参与项目，或是其利益受到项目执行的影响或项目结果影响的个人和组织，他们也可能对项目及结果施加影响。
2）项目干系人包括：客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室PMO.
3)项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标。 通常，解决项目 干系人之间不同意见应以使客户满意为主，但不要忽略 其他项目干系人的要求和期望，应找到分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战。
（二）项目的组织方式（必须掌握）
1、项目的组织方式
》职能型
定义： 项目经理来无权无资源，所有项目人员还属部门里面供职，仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。还有相应的职能经理，这样的双重管理，对项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的，就公司来说。为这个项目 消耗的资源不是很多。个人来说，还在自己的萝卜坑里面。
优点：
可以充分发挥职能部门的资源集中优势；
部门的专家可以同时为部门内不同项目使用；
便于相互交流，相互支援，可以随时增派人员；
缺点：
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽视项目目标；
资源平衡会出现问题；
3、权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作。
4、行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。
》项目型
定义：
将所有的能兵强将集结在一起，财务部、业务部、IT管理部等的精英位脱离原有的岗位，形成一个正式的部门，并由项目经理领导。这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足。 对公司而言，单独团队对公司整体资源的浪费；对被抽调的个人而言，脱离了原有的岗位。待项目结束之后，精英们将无家可归。
优点：
1、项目经理对项目可以负全责。
2、项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行。
3、避免多重领导。
4、组织结构简单，交流快速。
缺点：
1、资源不能共享
2、各个独立的项目处于相对封装状态，不利于公司政策的贯彻。
3、对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
4、项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流。
》矩阵型
定义：兼具项目型和矩阵型的特点。
分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵；
项目经理》职能经理》平衡矩阵
项目经理=职能经理=平衡矩阵
项目经理《职能经理=弱矩阵
优点：
1、专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。
2、公司的多个项目可以共享，各个职能部门的资源。
3、即利于项目目标的实现。
缺点：
1、容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。
2、资源共享也能引起项目之间的冲突。
3、项目成员有多头领导。
4、管理成本增加
项目型经理权利最大，其次是项目型，职能型项目经理权利最小；项目型一般有于规模大、技术复杂的项目；职能型适用于规模较小，侧重于技术的项目；矩阵型适用于规模巨大，分工明确，跨职能部分的项目。
2、PM0在组织结构中的作用
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO,可以为一个部门设立一个PMO,也可以为一个企业设立一个PMO,这三级PMO可以在一个组织内同时存在 。
PMO不一定要位于组织的中心。
项目经理和PMO的区别下：
1、项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
2\ 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
3、项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
三、项目生命周期和组织
一、项目生命周期的特征
1、项目阶段一般按顺序首尾相接；
2、人和投入和费用，开始时低，随之增高，在项目结尾时迅速降低；
3、项目成功可能性随项目执行逐渐下降；
4、项目干系人对项目的影响力对项目执行逐渐下降；
二、项目阶段的特征
1、每一个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志；
2、可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果；
3、一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分；
4、项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
5、阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。
阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
三、项目生命周期与产品生命周期的关系
相同点：一般产品生命周期包括项目生命周期。
不同点：
项目 概念/启动 开发/计划 实施/执行 结束/收尾
产品 介绍、增长、成熟、衰退。
四、典型的信息项目的生命期模型
》瀑布模型
描述：
每个软件过程顺序衔接、一次性通过，最常用。
优点：
由文档和风险驱动，利于提高大型项目开发的质量和效率。
缺点：
建设周期长、风险大、难以满足用户需求。
适用场合：
需求明确且很少变更的项目，如二次开发或升级型项目。
》螺旋模型
描述：
以原型为基础沿螺线旋转、每转一圈都经过计划、风险分析、实施、评估等过程且得到相应新版本，经过若干次螺旋上升得到最终版本。
优点：
开始时不用投入大量人力资源、可以先推出核心产品以稳定用户、可以 有计划的管理技术风险。
缺点：
需要开放式体系结构，可能会产生设计效果差、开发效率低的情况。
适用场合：
需求经常发生改变的软件开发过程。
》快速原型模型
描述：
快速构建可运行的软件模型，以便理解和澄清问题，进一步细化需求，在新获取需求基础上进行系统开发。
优点：
避免由于用户需求不明带来的开发风险。
缺点：
快速建立的模型加上连续的修改可能造成产品质量低下。
适用场合：
用户需求模糊不明的情况下。
》迭代模型
描述
一次迭代过程包括所有软件开发流程、每一次迭代均产生一个可发布的产品、该产品为最终产品的一个子集。
适用范围：
适用于事先不能完整定义产品的所有需求，计划多期开发的项目。
》喷泉模型
描述：
以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，支持软件复用及多项及多项开发活动的集成，主要支持面向对象的开发方法。
》V模型
以测试为中心，为软件生命周期的每一个阶段指定了相应的测试级别。
编码阶段（单元测试） 详细设计阶段（集成测试）概要设计阶段（系统测试）
需求分析阶段（验收测试）
》敏捷方法（极限编程XP）
描述：
一种轻量、高效、低风险、更强调团队协作和沟通开发方式，适合中小型开发团队，客户需求模糊或多变。
》统一过程
即UP/RUP，基于构件，具有用例驱动，以基本架构为中心，迭代和增量的特点；在时间上分为四个连续的阶段，即初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。
（五）单个项目管理过程
1、一个项目至少需要4个过程
1）技术类过程：指单纯的技术实施活动
2）管理类过程：按时间 先后划分，分为：启动、计划、执行、监控和收尾。
3）支持类过程：如配置管理过程等。
4）改进类过程：如总结经验教训，部署改进等过程。
2、项目管理过程组
5个项目管理过程组：启动、计划、执行；监督与控制；收尾。
这5个项目过程组具有明确的依存关系，并在各个项目中按一定的次序执行，它们与应用领域或特定产业无关。
1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。
2）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现目标或阶段所承担的目标和范围。
3）执行过程：整体人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
4）监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
5）收尾过程组。 正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
从整体上看，项目管理过程比基本的PDCA循环复杂的多，但这个循环可以被应用于项目过程内部及各过程组之间的相互关联。